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Pour une entreprise en mode ‘projet’, chaque affaire contribue à sa réussite. L’approche Risk Management sur projet débute dès les premiers jalons d'une affaire et l’accompagne au travers de chacune de ses phases: Étude de faisabilité, phase d’appel d’offres, phase de réalisation et phase d’exploitation.

Pour être efficace, la méthode doit s’adapter à chaque phase d’un projet (ie : problématiques, timing et ressources), en restant cependant globalement similaire. Ceci permet de structurer l'information de la même manière et faciliter, par exemple, le passage de la phase d’avant-projet à la phase opérationnelle ou l'exploitation des données historiques.

Pour être cohérente, l’approche doit être ‘commune’ à l’ensemble des affaires en cours, même si les projets sont souvent de nature différente (taille, scope, technologies/marché, contrat…).

Pour obtenir une vision globale des enjeux, elle doit combiner les deux approches:

• Qualitative: quels sont nos objectifs ? Quels sont les principaux risques les menaçant ? que fait-on ?  l’a-t-on fait ?
• Quantitative: quel est l’impact de ces risques sur nos prévisionnels/engagements (Coûts, délais et marges) ? Sommes-nous objectifs ?

Traditionnellement, le registre des risques est l’outil incontournable en gestion des risques. L’expérience montre pourtant de nombreuses dérives.Dérives rencontrées, liées à l'usage du registre des risques, comme principal (seul) outil de gestion des risques sur projet.

Tout en respectant les exigences de l’ISO, nous avons développé pour nos clients une approche alternative, articulée avant tout autour du profil de risque d’une affaire. L’approche s’adresse autant aux PME-ETI qu’aux grands groupes.

Elle encourage la vision d’ensemble, tout en permettant de pousser l’analyse de risques au niveau souhaité pour les sujets critiques, et développer un plan de gestion des risques, pertinent à chaque étape: 

• Faire les meilleurs choix en phase de faisabilité (stratégie, options techniques).
• Supporter la négociation en phase d’avant-projet. (ie : contrats)
• Améliorer la conduite et le plan d’exécution du projet en phase opérationnelle.
• Sécuriser et optimiser la phase d’exploitation.
   

Cette approche facilite également les approches quantitatives (indicateurs statistiques et probabilistes), en distinguant ce qui résulte d’une part du profil de risque de l’affaire et d’autre part de l’appétence à la prise de risque (ie : compétitivité, voire agressivité commerciale).  Elle permet de mettre en perspective les coûts et les délais, tenant compte de l'évolution du profil de risque du projet, à mesure qu'il gagne en définition tout au long de sa réalisation.

Voir la section 'Profil de risque d’un projet'

Voir la section 'Analyse et plan de gestion des risques'

Voir la section 'Quantification des risques sur projet'

Les risques pèsent sur les objectifs de toute organisation : projet, entreprise ou groupe d’entreprises, collectivité territoriale.

La gestion des risques est une approche globale s’intéressant à l’ensemble des objectifsPrincipaux objectifs sur projet ou au sein de l'entreprise d’une organisation (à différencier du risque industriel focalisé principalement sur  la sécurité).

Elle permet de mettre en oeuvre une stratégie d’entreprise visant à sécuriser ses objectifs.

Au niveau d'une entreprise, on parle de gouvernance des risques ou d'ERM pour 'Enterprise Risk Management'. L'approche s'applique également au périmètre d'une affaire ou d'un projet, afin de sécuriser sa bonne réalisation. On s'interesse  donc à l'ensemble des risquesCatégories de risques dans l'ingéniérie et la construction. pesant sur les objectifs.

C'est une approche continue et structurée.

• Identification des risques et des opportunités.
• Evaluation de la criticité des risques permettant la focalisation sur les enjeux et les facteurs prépondérants de réussite.
• Définition, mise en oeuvre et suivi des plans de traitement.
• Mise en place d’outils de gestion: indicateurs de performance et tableaux de bord.

Quantifier les risques:

La quantification des risques est la valorisation économique des risques, en terme de probabilité et d'impact potentiel. C'est une étape essentielle afin de dégager une vision vraiment globale. En anglais, on parle de QRA pour Quantitative Risk Assessment.

"ISO 31000:2009 : Management du risque - Principes et lignes directrices" fournit des principes, un cadre et des lignes directrices pour gérer toute forme de risque. Cette norme peut être utilisée par tout type d'organisme sans distinction de taille, d'activité ou de secteur.

Le Risk Management est un outil de pilotage de l'entreprise par les risques; c'est une approche globale des objectifs, des enjeux et des stratégies d'entreprise à developper. C'est donc un bon outil pour diriger une entreprise.

Pour une entreprise en mode ‘projet’, la priorité est bien entendu la réussite de chaque affaire ;  la colonne vertébrale de son approche ‘Enterprise Risk Management’ s’articule ainsi autour des projets.

Voir la section Risques Portfolio

Voir la section Risk Management sur Projet

Mais, elle doit aussi faire face à de nombreux sujets transverses impactant l’ensemble de ses activités (ie : RH, QHSE, DSI,  Business-Marchés, Technologies, Image…). Une bonne gouvernance des risques doit être capable de se focaliser et s’intégrer à la vision stratégique de l’entreprise sur le moyen terme:

• Quels sont nos risques et nos opportunités ?
• Dans quelles directions faire évoluer l’entreprise pour sécuriser / booster son développement ?

Voir la section Top-Risques et Opportunités

Par ailleurs,  il est essentiel de développer une approche quantitative, permettant de nourrir  et d’améliorer l’approche ERM au fil des années (Data Mining, approches statistiques et probabilistes). Structurer et utiliser les données historiques pour se projeter, établir des profils, des abaques, des tableaux de bords...Quantifier les risques pour mieux les suivre dans le temps.

Voir la section Quantification des Risques.

PragmaRisk aide ses clients à développer une pratique efficace du Risk Management, intégrant approche qualitative (Identification, Evaluation, Traitement, Reporting) et approche quantitative (Data Mining, approches statistiques et probabilistes). Tant au niveau de l'entreprise que sur projet.

PME, ETI ou grands groupes - nous avons des solutions adaptées aux temps/ressources que vous souhaitez consacrer. Le cœur de notre démarche est la recherche continue de l’approche Risk Management la plus simple et la plus efficace possible.

Ci-dessous quelques liens externes, nos références en matière de Risk Management.

(La plupart sont en anglais; le referentiel international est incontournable.)   

AACE - Association for the Advancement of Cost Enginering  - Association internationale traitant de tous les aspects liés au Contrôle de Projet (Estimation, Contrôle des coûts, Plannification, Gestion contractuelle, Gestion des risques). C'est traditionnellement la référence principale en contrôle de projet pour le secteur de l'ingéniérie et de la construction; les principes sont souvent transposables à tout type de projet.

http://www.aacei.org

AMRAE - Association pour le Management des Risques et des Assurances de l'Entreprise. Elle couvre tous les métiers et c'est la références principale pour les Risk Managers en France. 

www.amrae.fr

FERMA - Federation of European Risk Management - Association regroupant les principales associations européennes en Risk Management. Elle couvre tous les métiers et c'est la référence principale pour les Risk Managers en Europe.

http://www.ferma.eu

Pour ce qui concerne les affaires/projets en cours, la visualisation des risques d'un point de vue 'Portefeuille' permet de s'assurer d'une bonne diversification des risques. Elle permet d'identifier les concentrations, puis de développer des stratégies d'entreprise pour y remédier sur le moyen-terme.

C'est également un bon document de synthèse, au sens d'un tableau de bord des affaires/projets en cours.

L’approche ERM doit être en mesure de répondre à des questions simples :

• Sur une affaire, quels sont les principaux facteurs de risques et comment y répondre ? 

Voir la section Risk Management sur Projet

• Quelles sont les affaires à risquesVisualisation du profil de risque d'un portefeuille d'affaires en cours.
  En abscisse, l'avancement de chaque affaire; 
  En ordonnée, l'échelle de risque (ie: probabilité/sévérité d'un dépassement budgétaire tenant compte de la maturité des affaires et des problématiques rencontrées)
  La taille des bulles représente la valeur de l'affaire en terme de chiffre d'affaire. ? (L'approche s'applique tant au portefeuille d'affaires en cours, qu'au portefeuille d'affaires à venir, afin de détecter et anticiper les évolutions.)

•  Comment se concentrent et se diversifient ces risques d'un point de vue portefeuilleExemples d'indicateurs de risques
  Les profils de chaque affaire peuvent être consolidés, afin de visualiser la concentration de ces risques d'un point de vue porte-feuille
  Les indicateurs sont choisis par l'entreprise compte tenu de ses activités et des problématiques rencontrée sur ses affaires. ?

• Est-ce acceptable ? Quel est l'appétance à la prise de risques sur le court ou moyen terme ? Quels changements conduire au niveau de l'entreprise ?

Certains sujets impactent l'ensemble des activités et des projets, et ne peuvent pas être traités efficacement à l'échelle d'une affaire en particulier.

Ces risques ou opportunités 'transverses' impliquent une conduite du changement au niveau de l'entreprise, afin de sécuriser son développement sur le moyen terme.

L'approche ERM les identifie et les évalue en terme d'impact sur l'entreprise, pour traiter en priorité, les risques / opportunités de premier ordre. Sur des sujets de nature très différente, l'approche ERM permet ainsi d'intégrer et suivre l'avancement des actions à mener, de manière concrète, commune et globale.

Elle leur donne du sens, chaque acteur (service/département/division) ayant son rôle à jouer dans le développement de l'entreprise. C'est un travail d'équipe, où il s'agit d'être créatif, pragmatique et déterminé. Périodiquement (ie: mensuellement ou trimestriellement), les dirigeants se réunissent pour arbitrer/soutenir les différentes initiatives.

Les outils sont souvent des fiches de RisqueExemple de 'fiche de risque': Description du risque, définition et suivi du plan d'action, permettant de développer les problématiques et suivre la mise en oeuvre du plan de traitement. 

Une vision récapitulative sous forme d'histogrammeExemple de tableau de bord des risques
Une image suffit... permet d'avoir une vue globale des sujets et de l'avancement de leur plan d'actions.

Voici quelques exemples de risques ou opportunités par domaine:

Ressources Humaines: Rétention et succession des personnes-clés, Risques psycho-sociaux...

HSQE: Sécurité industriel, Pollution environnementale, Sureté des personnes et des biens...

Ethique: Corruption, Image de l'Entreprise...

Juridique: Responsabilités, Règlementations, Assurances, Garanties et dommages...

Financier: Trésorerie, Défaut de paiement, Risques de change, Risque fiscal...

SI: Plan de continuité, Cyber-criminalité...

Business & Technologies: Diversification, R&D, Acquisitions...

Opérations (études, achats, fabrication, sous-traitance) : Accord-cadres, Partenariats, Internalisation, Optimisation des séquences et réduction des côuts... 

On vous en parle bientôt en francais... voir la section en anglais.

On vous en parle bientôt en francais... voir la section en anglais.

On vous en parle bientôt en francais... voir la section en anglais.

On vous en parle bientôt en francais... voir la section en anglais.

Etablir le profil de risque d’un projet induit d’avoir établi au préalable un questionnaire ou une grille d’analyse, permettant d’identifier les risques, et de catégoriser les affaires  selon leur niveau de risques.

Cette grille d’analyse s’appuie sur une cartographie des risques sur projet ; à l’international, on parle couramment de RBS pour Risk Breakdown Structure. Cela permet de regrouper les risques par grande famille (Contextes, Contractuels & Financiers, Chiffrage, Réalisations, HSQE…).

Le questionnaire permet d’identifier les aspects à risques, ce que l’on maîtrise mal, ce qui n’est pas habituel, ce qui n’est pas connu au moment de l’analyse, ce qui est encore incertain et susceptible d’évoluer.  L’étendu du questionnaire est établi selon la typologie des projets, la maturité de l’entreprise en Risk Management et en contrôle de projet, le temps et les ressourcesIl est bien évident qu’il est inenvisageable pour une PME et la plupart des ETI d’incarner le Risk Management par un ou des Risk Managers sur projet/affaire. Même dans le cas des grandes entreprises, les ressources dédiées au projet dépendent avant tout de la taille de l’affaire. Comment faire du Risk Management sans Risk Manager ? En faisant simple et efficace...

qu’elle souhaite consacrer au Risk Management...

Le questionnaire doit comporter au moins quelques dizaines de questions. Certaines entreprises le poussent jusqu’à cent ou deux cent critères, afin d’épouser toutes les problématiques.   

Voici quelques exemples de critères de risques.Classification du risque pays : on peut par exemple utiliser la classification de l’OCDE pour acter du risque politique et de la stabilité d’un pays, où le projet est réalisé.

Taille du projet : l’entreprise définit le montant à partir duquel une affaire est considérée comme ‘hors-norme’.

Scope : l’étendu du projet est source de risques (ie : par exemple : études, achats, fabrication, construction, mise en service).

Pénalités de retard: selon leur montant et la manière dont elles sont appliquées

....

Ce questionnaire doit permettre d’accompagner l’affaire en phase de faisabilité, d’avant-projet et toute au long de sa réalisation, et pouvoir rendre compte de l’évolution du profil de risque.

Un module ‘Gestion des Risques’ permet de pousser l’analyse, développer certains sujets et définir une stratégie de projet en réponse aux risques identifiés, afin de minimiser leur probabilité de survenance et/ou leurs impacts.

Voir ‘Analyse et plan de gestion des risques’

Au profil de risque d'un projet, on peut également associer des éléments quantitatifs caractéristiques (budget, prévisionnel, provision pour risque disponible,  avancement physique, durée du projet, retard constaté…) afin d’établir un lien entre ce profil et sa performance, constituer une base de données et nourrir l’approche ERM dans le temps à des fins quantitatives.

Voir ‘Quantification des risques - méthode paramétrique’

La compilation des ‘profils de risque’ au niveau portefeuille permet de développer un suivi de la concentration des risques, de définir une stratégie de diversification et d'en suivre ses effets avec le temps.

Voir ‘Risques Portfolio’

Si l’on souhaite pousser l’analyse de risques, la démarrer sur la base du profil de risque d'un projet permet de gagner  du temps et se focaliser rapidement sur les grands sujets. Il s’agit en effet de passer du temps et traiter en priorité les risques / opportunités de premier ordre.

Un brainstorming avec l’équipe de projet permet  de compléter l’identification. On peut en alternative opter pour une brève interview des personnes impliquées sur le projet, en interne et surtout en externe (Client, partenaires, fournisseurs ou sous-traitants  critiques).

Autre source de réflexion, se ré-imprégner des problématiques rencontrées sur des affaires similaires en échangeant avec ceux qui sont la mémoire de l’entreprise ; à noter que c’est une des missions de l’Enterprise Risk Management de documenter et de structurer l’archivage des risques lorsqu’ils se matérialisent.

Pour les sujets critiques, une fiche de risqueExemple de fiche de risqueconcise permet de développer un peu la problématique afin de suivre la mise en œuvre du plan stratégique de traitement.   

Une vision récapitulative sous forme de tableau de bordDashboard Top-Risques permet d'avoir une vue globale des risques du ‘Projet’ et de l'avancement de leur plan d'actions.

Voici notre plaquette en téléchargement: